Kvalita nebo Lean ?
aneb čemu dát prioritu, co funguje lépe a proč je to vlastně zbytečné dilema
Během své praxe ve výrobních firmách jsem se střídavě věnoval zavádění principů štíhlého podniku i zavádění ISO standardů kvality. A postupem času jsem objevoval jejich společné základy i důsledky chybného uchopení těchto nástrojů a metod.
Zejména ve fázi kvalitáře jsem se téměř vždy setkával s názorem, že ISO je nutné zlo a administrativa. Naopak potřeba zavádění Leanu byla většinou vítaná, ale nepřinášela očekávaná zlepšení nebo jen krátkodobě. Opakované zkušenosti a konkrétní projekty mě stále více ujišťují, že to není o buď a nebo...
Ano, ISO je o explicitních požadavcích, které byly definovány na základě dobré praxe. Co má být nastaveno, popsáno, zdokumentováno a certifikační orgán na základě důkazů ověří. Zkrátka standardizace na sympaticky tenkém výtisku normy. Avšak nepochopení obsahu a chybná aplikace vede k obvyklému formalizmu, zbytečnému papírování a nepřijetí lidmi. Vzniká fiktivní a neoblíbený systém světelné roky vzdálený od praxe a reálného procesu. Tento duplicitní systém, kterému téměř nikdo ve firmě nerozumí, musí oddělení kvality minimálně jednou ročně před auditem pracně oživit, aby vypadal jako fungující a obhájil se pro obchod firmy nezbytný certifikát. Už tento samotný fakt existence dvou systémů je obrovským plýtváním a opakovaně mě udivuje jak často se s tím ve firmách setkávám. Příčinu vidím v nedostatečné znalosti a nepochopení těchto požadavků napříč firmou. A to přesto, že standardy vždy začínají tématem o závazku vedení a leadershipu. Základní principy ISO požadavků přitom nelze zpochybnit jako rozumné a potřebné:
- zaměření na zákazníka a požadavky ostatních partnerů
- důraz na podnikové procesy a jejich fungování za účelem splnění požadavků
- ošetření rizik - prevence a důsledná nápravná opatření
- neustálé zlepšování procesů a produktů
Lean nebo Operation Excellence programy jsou naopak více oblíbené a žádané. Nicméně cesta ke štíhlosti je bohužel často spojena s nechvalně známými "cost cutting" aktivitami. Ano, redukce plýtvání je jedním z principů, je to však jen část celé filozofie a vyššího účelu budování štíhlé firmy. Nedomyšlená a izolovaná aplikace jednotlivých lean nástrojů naopak často přináší s určitým odstupem problémy zejména v kvalitě produktů a služeb. Rychlost změn a finanční produktivita je upřednostněna na úkor kvality, stabilita procesů je narušená a o dokumentování ani nemluvím. Logicky často přichází reklamace a ztráta dobrého jména. Také jako u ISO standardu vychází tato filozofie z určitých principů (dle Toyota):
- orientace na zákazníka
- identifikace toku hodnoty a zajištění toku hodnoty
- prvotřídní kvalita produktů a služeb
- snaha o dokonalost
Najděte rozdíl ... Vlastně je to o tom stejném.
Záměrně jsem uvedl kratší verzi principů TPS, verze se 14 principy lépe ukazuje širší kontext zejména v oblasti Leadershipu zaměřené na týmovou práci, rozvoj lídrů, reflexe praxe a učení experimenty. Také proto je tento přístup logicky úspěšnější poněvadž se věnuje i lidskému aspektu systému a procesů v podniku. Skloubením těchto přístupů je třeba komplexní systém TQM (Total Quality Management). Ale to je zase "jen" další kufřík nástrojů a metod, dalšími s podobnými principy jsou QRM, EFGM, atd.
Moje osobní poznání je, že to není o tom jak ošidit ISO a být Lean, ale jak opravdově implementovat výše uvedené společné přístupy, jak je dostat do (nejen výrobních) procesů a zejména do chování lidí. Pak přijde výkon a úspěch firmy skrze spokojenost zákazníka a certifikát ISO bude jen třešnička na dortě. Navíc chytře a podle vlastních potřeb zpracovaná ISO dokumentace umožní uchovat nejlepší postupy a know-how firmy. Protože kde není standard není zlepšení.